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Daniel Goleman, Richard Boyatzis und Annie McKee, Primal Leadership: Lernen, mit emotionaler Intelligenz zu führen. Harvard Business Press, 2004.

  • Begleitband: Emotionale Intelligenz: Warum es wichtiger sein kann als IQ (2006).
  • Fortsetzung: Goleman, Resonante Führung (2005).

Referenziert in:

  • Primal/Resonant Leadership
  • Führung und emotionale Reife

LifeandLeadership.com Zusammenfassung

Dies ist eine interessante Reflexion der ermächtigenden und transformierenden Führungsmodelle. Es kommt von Daniel Goleman, der Autor einer Bestseller-Serie über emotionale Intelligenz (EI oder EQ) ist. Hier schreibt er neben Boyatzis, einem Managementprofessor, und McKee, einem Bildungsprofessor. In ihrer Forschung suchten die Autoren Antworten auf Fragen wie:

  • Welche emotionalen Ressourcen brauchen Führungskräfte, um inmitten von Chaos und turbulenten Veränderungen zu gedeihen?
  • Was gibt dem Führer die innere Kraft, auch über schmerzhafte Wahrheiten ehrlich zu sein?
  • Was befähigt eine Führungskraft, andere zu inspirieren, ihre beste Arbeit zu leisten und loyal zu bleiben, wenn andere Jobs locken?
  • Wie schaffen Führungskräfte ein emotionales Klima, das kreative Innovationen, umfassende Leistung oder herzliche und dauerhafte Kundenbeziehungen fördert? (xi)

Die Autoren kommen zu dem Schluss, dass die grundlegende Aufgabe von Führungskräften darin besteht, das gute Gefühl in denen, die sie führen, zu fördern. Das geschieht, wenn eine Führungskraft Resonanz schafft – ein Reservoir an Positivität, das das Beste in den Menschen freisetzt. An seiner Wurzel ist dann die ursprüngliche Aufgabe der Führung emotional. (ix) Diese resonante Führung ist ähnlich wie musikalisch „synchron“ zu sein, wo die Führer mit den emotionalen Bedürfnissen ihrer Anhänger vibrieren, und die Anhänger wiederum reagieren mit einem tieferen Maß an Fokus, Engagement, Kreativität und Zusammenarbeit, weil sie sich verstanden und umsorgt fühlen. (20-21) Dies steht im Gegensatz zu dissonanter Führung, die einen Mangel an Harmonie hervorruft, in dem sich Gruppen emotional diskordant, ständig unpassend und manchmal giftig fühlen (diese werden in Kapitel 5 ausführlicher erörtert). (21)

Sie liefern eine wissenschaftliche Grundlage für ihre Beobachtungen über die Funktionsweise des Gehirns in einer „offenen Schleife“.“ Sie argumentieren:

„Der Grund, warum die Art und Weise eines Führers – nicht nur, was er tut, sondern wie er es tut – so wichtig ist, liegt im Design des menschlichen Gehirns: Was Wissenschaftler begonnen haben, die Open-Loop-Natur des limbischen Systems, unserer emotionalen Zentren, zu nennen. Ein geschlossenes System reguliert sich selbst – zum Beispiel unser Kreislaufsystem. Was im Kreislaufsystem anderer um uns herum passiert, hat keinen Einfluss auf unser eigenes. Ein Open-Loop-System hängt weitgehend von externen Quellen ab, um sich selbst zu verwalten.“ (6)

Kapitel 3 enthält eine Liste der vier Kompetenzen der emotional intelligenten (EI), resonanten Führung in zwei großen Kategorien:

  • Persönliche Kompetenz – Selbstbewusstsein und Selbstmanagement
  • Soziale Kompetenz – Soziales Bewusstsein und Beziehungsmanagement

Die Autoren erkennen an, dass sich nur sehr wenige in allen vier Bereichen auszeichnen, aber effektive Führungskräfte sind in mindestens zwei oder drei Bereichen kompetent.

In Kapitel 4 wiederholen die Autoren die Standard-Führungsweisheit, Führungsstile an die Situation anzupassen, zeigen jedoch auf, welche emotionalen Kompetenzen für jeden Stil erforderlich sind. Die Stile sind:

  • Visionär
  • Coaching
  • Affiliativ
  • Demokratisch
  • Tempo-Einstellung
  • Befehlen

Jeder Stil hat seine Arenen, in denen er angemessen und nicht angemessen ist, sowie einen produktiven Bogen verminderte Wirksamkeit bei unsachgemäßer Anwendung.

Teile 2 und 3 (Kapitel 6-11) auf dem Weg zur EI-Führung und EI-Organisationen sind nicht so wertvoll wie Teil 1, und die schwere Prosa macht den Zugang schwierig. Es gibt auch wenig in diesem Abschnitt, das nicht effektiver in anderen Werken ausgedrückt wird (z. die Notwendigkeit für Vision, Motivation, nachhaltige Veränderung).Die Autoren können auch ihren Fall übertreiben, wenn sie Menschen über die Strategie stellen, Vielleicht nähern Sie sich dem Schwarz-Weiß-Denken, vor dem in Collins ‚und Porras‘ Built to Last gewarnt wurde. Effektive Führung denkt in „both-and“ -Begriffen und balanciert EI und strategische Initiativen aus. Selbst mit dieser Einschränkung erhöht die ursprüngliche Führung jedoch eine wichtige Dimension der Führung, die besonders für diejenigen in Positionen mit spirituellem Einfluss wichtig ist.

Aus dem Verlag

Die Autoren stützen sich auf jahrzehntelange Forschung in Weltklasse-Organisationen und zeigen, dass große Führungskräfte – ob CEOs oder Manager, Trainer oder Politiker – sich nicht nur durch Fähigkeiten und Intelligenz auszeichnen, sondern auch durch die Verbindung mit anderen mithilfe emotionaler Intelligenzkompetenzen wie Empathie und Selbstbewusstsein. Sie zeigen, dass die besten Führungskräfte „Resonanz“ haben – eine starke Fähigkeit, Emotionen in eine positive Richtung zu lenken, um Ergebnisse zu erzielen – und sich je nach Situation fließend zwischen einer Vielzahl von Führungsstilen austauschen können. Wegweisend und zeitgemäß zeigt dieses Buch die neuen Anforderungen an erfolgreiche Führung.

Über den Autor

Daniel Goleman ist Co-Direktor des Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations an der Rutgers University und Autor der internationalen Bestseller Emotional Intelligence und Working with Emotional Intelligence. Richard Boyatzis ist Professor und Vorsitzender der Abteilung für Organisationsverhalten an der Weatherhead School of Management der Case Western Reserve University. Annie McKee ist Mitglied der Fakultät der University of Pennsylvania Graduate School of Education und berät weltweit Führungskräfte aus Wirtschaft und Organisation.

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