Goleman, Primal Leadership – Résumés de livres – LifeandLeadership.com , Ressources du Ministère, Leadership chrétien, Leadership de l’Église

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Daniel Goleman, Richard Boyatzis et Annie McKee, Leadership primordial: Apprendre à diriger avec une intelligence émotionnelle. Harvard Business Press, 2004.

  • Volume compagnon: Intelligence Émotionnelle: Pourquoi Cela peut avoir Plus D’importance que le QI (2006).
  • Suite: Goleman, Resonant Leadership (2005).

Référencé dans:

  • Leadership Primal / Résonnant
  • Leadership et Maturité Émotionnelle

LifeandLeadership.com Résumé

Ceci dans une réflexion intéressante sur les modèles d’autonomisation et de transformation du leadership. Il vient de Daniel Goleman qui est l’auteur d’une série à succès sur l’Intelligence émotionnelle (EI ou EQ). Ici, il écrit aux côtés de Boyatzis, professeur de gestion, et de McKee, professeur d’éducation. Dans leurs recherches, les auteurs ont cherché des réponses à des questions telles que:

  • De quelles ressources émotionnelles les dirigeants ont-ils besoin pour prospérer au milieu du chaos et des changements turbulents?
  • Qu’est-ce qui donne au leader la force intérieure d’être honnête, même à propos de vérités douloureuses?
  • Qu’est-ce qui permet à un leader d’inspirer les autres à faire de leur mieux et à rester loyal lorsque d’autres emplois vous invitent?
  • Comment les dirigeants créent-ils un climat émotionnel qui favorise les innovations créatives, la performance globale ou des relations client chaleureuses et durables? (xi)

Les auteurs concluent que la tâche fondamentale des dirigeants est de favoriser le bon sentiment chez ceux qu’ils dirigent. Cela se produit lorsqu’un leader crée une résonance – un réservoir de positivité qui libère le meilleur chez les gens. À la base, le travail primordial du leadership est émotionnel. (ix) Ce leadership résonnant est un peu comme être musicalement « synchronisé », où les leaders vibrent avec les besoins émotionnels de leur disciple, et les disciples répondent à leur tour avec un niveau plus profond de concentration, d’engagement, de créativité et de collaboration parce qu’ils se sentent compris et pris en charge. (20-21) Cela contraste avec le leadership dissonant qui engendre un manque d’harmonie dans lequel les groupes se sentent émotionnellement discordants, continuellement décalés et parfois toxiques (ceux-ci sont discutés plus en détail au chapitre 5). (21)

Ils fournissent une base scientifique pour leurs observations sur le fonctionnement du cerveau dans une « boucle ouverte. »Ils soutiennent:

« La raison pour laquelle la manière d’un leader – pas seulement ce qu’il fait, mais comment il le fait – compte tant réside dans la conception du cerveau humain: ce que les scientifiques ont commencé à appeler la nature en boucle ouverte du système limbique, nos centres émotionnels. Un système en boucle fermée s’autorégule – par exemple, notre système circulatoire. Ce qui se passe dans le système circulatoire des autres autour de nous n’a pas d’impact sur le nôtre. Un système en boucle ouverte dépend en grande partie de sources externes pour se gérer. » (6)

Le chapitre 3 présente une liste des quatre compétences du leadership émotionnellement intelligent (IE) et résonnant sous deux grandes catégories:

  • Compétence Personnelle – Conscience de Soi et Gestion de soi
  • Compétence Sociale – Conscience Sociale et Gestion des relations

Les auteurs reconnaissent que très peu d’entre eux excellent dans les quatre domaines, mais les leaders efficaces sont compétents dans au moins deux ou trois domaines.

Au chapitre 4, les auteurs font écho à la sagesse standard du leadership pour adapter les styles de leadership à la situation, mais démontrent quelles compétences émotionnelles sont requises de chaque style. Les styles sont:

  • Visionnaire
  • Coaching
  • Affiliatif
  • Démocratique
  • Réglage du rythme
  • Commandant

Chaque style a ses arènes où il est approprié et non approprié, ainsi qu’un arc productif de diminution de l’efficacité en cas d’utilisation inappropriée.

Les parties 2 et 3 (chapitres 6 à 11) sur le chemin de la direction de l’IE et des organisations de l’IE ne sont pas aussi précieuses que la partie 1, et la prose lourde en rend l’accès difficile. Il y a aussi peu de choses dans cette section qui ne s’expriment pas plus efficacement dans d’autres ouvrages (p. ex. le besoin de vision, de motivation, de changement durable).Les auteurs peuvent également surestimer leur cas en plaçant les gens au-dessus de la stratégie, s’approchant peut-être de la pensée en noir et blanc mise en garde dans Collins et Porras’ Construit pour durer. Un leadership efficace pense en termes « à la fois – et », en équilibrant l’IE et les initiatives stratégiques. Même avec cette mise en garde, cependant, le Leadership Primaire élève une dimension importante du leadership qui est particulièrement importante pour ceux qui occupent des positions d’influence spirituelle.

De l’éditeur

S’appuyant sur des décennies de recherche au sein d’organisations de classe mondiale, les auteurs montrent que les grands leaders – qu’ils soient PDG ou managers, entraîneurs ou politiciens – excellent non seulement par leurs compétences et leur intelligence, mais en se connectant aux autres en utilisant des compétences en intelligence émotionnelle telles que l’empathie et la conscience de soi. Les meilleurs leaders, montrent-ils, ont une « résonance » – une puissante capacité à conduire les émotions dans une direction positive pour obtenir des résultats – et peuvent échanger de manière fluide entre une variété de styles de leadership selon la situation. Révolutionnaire et opportun, ce livre révèle les nouvelles exigences d’un leadership réussi.

À propos de l’auteur

Daniel Goleman est codirecteur du Consortium de recherche sur l’Intelligence Émotionnelle dans les organisations de l’Université Rutgers et est l’auteur des livres à succès internationaux Emotional Intelligence et Working with Emotional Intelligence. Richard Boyatzis est professeur et président du département de comportement organisationnel de la Weatherhead School of Management de l’Université Case Western Reserve. Annie McKee est membre du corps professoral de la Graduate School of Education de l’Université de Pennsylvanie et consulte des dirigeants d’entreprises et d’organisations du monde entier.

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